人们在听到“创新”一词时总会联想到研发中心、设计团队或者初创企业。但在今天，创新者无处不在，从工厂到销售展示厅，从IT客服中心到人事部门，从员工餐厅到高管层，所有岗位都在呼唤创新。创新并非某部门之责，而应是渗透进整个组织的思维方式。

 

　　不管采取哪种途径，创新都需要以“灵感”为原料，它是一种充满想象力的、对组织内部与外部机遇的洞察，帮助你提高效率、获取利润或者提高参与度。灵感可能关乎股东需求，或市场动态，甚至可能关乎你公司的运营机制。

 

　　不少《财富》500强企业单靠一个理念起家，其灵感来自对客户需求的见微知著。星巴克为咖啡店增添了几许意大利风情。家得宝（HomeDepot）给人们自己动手组装专业设备的机会。美体小铺（The BodyShop）从成立伊始就反对残忍的动物测试，这种做法广受顾客支持。

 

　　灵感的力量无穷，但我们怎样才能发现它？是应该与同事做头脑风暴，还是通过筛查分析大量数据？是简单地进行反思，还是继续做份内的事，直到一个苹果砸到自己头上？虽然灵感的迸发对许多人来说纯属巧合，但是我们仍然相信，人们能够通过更系统的方式捕捉创新灵感，并总结出了下列7个“灵感路径”（insight channels）。

 

　　1. 反常

 

　　当今商业世界充斥着大量数据。创新者潜心钻研各种数据，寻找靠谱的新点子。通常人们只关心中间数或平均值，继而推导出普适的结论。但是，有时真正的机会来自那些不同寻常的研究结果。

 

　　你是否思考过全球电子商务中存在的反常情况？人们可能会认为，在拥有1亿中产阶级消费者、7500万网络用户的俄罗斯，电子商务市场理应蓬勃发展。但是，这个的电子商务仅占零售总额的1.5%。创业家尼尔斯·滕森（Niels Tonsen）意识到了个中原因--俄罗斯的邮政系统非常不可靠，而且很少人拥有信用卡。这一洞察促使滕森创建了一家名为Lamoda的服装零售网站，公司雇用了一大批快递员负责送货上门，同时收取现金，甚至提供时尚方面的建议。Lamoda打包商店、时尚顾问以及收款台，将这个充满创意的体验直接送到消费者家门口，成功建立起了一个适合俄罗斯市场的电子商务模式。

 

　　2. 聚合

 

　　几股趋势融汇贯通时，它们之间的交点就成为孕育灵感的沃土。例如，移动通信的增长、社交网络的普及以及人们的注意力越来越难以集中，催生了一系列社交媒体应用。Snapchat（阅后即焚）创始人埃文·施皮格尔（Evan Spiegel）及其联合创始人看准了社交媒体两个特殊趋势：其一是人们强烈渴望曝光私生活，其二是人们日益关注个人隐私。利用Snapchat，人们能够随意展示自我，不用担心隐私外泄。

 

　　3. 受挫

 

　　生活的不如意往往能够催生妙计。在20世纪90年代末，马克·瓦东（Mark Vadon）还是一位年轻的咨询师。一次他去选购一枚订婚戒指，却被购物过程搅得心烦意乱。钻石分类与估价体系极其复杂，那些热心肠的销售人员只会平添顾客的压力。瓦东随即想到，其他男性可能也面临类似困扰。这一灵感使他萌生了创立BlueNile的念头。这家网上珠宝交易商成立于1999年，它向消费者提供实用的教程以及宝石信息。今天这家公司成为全球最大的网上钻石零售商，每年售出价值2.5亿美元的订婚戒指，在美国拥有超过4%的市场份额。

 

　　4. 传统观念

 

　　如果在你的团队、组织或产业中，一些事情总是一成不变，那么你就有必要反省，是否能找到更优的备选方案。传统常常抑制潜在创新，因为人们不舍得抛弃那些行之有效的老方法。但是当外部条件改变时，传统也要随之转变。

 

　　例如，国防工业生厂商耗费大量时间与精力制造昂贵而复杂的导弹，比如售价超过100万美元的雷神公司（Raytheon）战斧导弹（Tomahawk）。就连洛克希德公司的地狱火导弹（Hellfire）这类最便宜的产品，售价也超过10万美元。导弹研发由客户（也就是美国国防部）提供经费，采用客户定制的设计方式，打造出威力强大的智能武器，能够掀翻坦克等大型目标。但在雷神公司（本文作者莫汉比尔·索尼曾为这家公司提供咨询服务），一位供职25年的老员工史蒂夫·伊格纳特（SteveIgnat）及其团队最近颠覆了现有模式。

 

　　史蒂夫了解到，美国及其盟军需要更便宜、更隐蔽的导弹，以便有效打击地面的小规模恐怖分子。因此他们创造了成本较低的生产设备，然后将其命名为“自行车铺”。该设备不迎合某个客户的需求，而是利用现有生产系统组装更便宜、更隐蔽的武器。他们建造的新型格里芬（Griffin）导弹已成为炙手可热的产品。

 

　　5. 极端

 

　　公司将绝大部分时间用于处理与主要利益相关者的关系，这一点无可厚非。但在某些时候，持分歧意见的利益相关者可能是牛津大学教授理查德·帕斯卡莱（Richard Pascale）所讲的“正向偏差者”（positive deviants）。“正向偏差者”或许是有见地的客户，能帮你在默默无闻时看清趋势；可能是有些躁狂、激情四射的同事，对问题刨根问底；也可能是明智的股东，能帮你重塑公司战略。创新者需要观察这些利益相关者中边缘化的角色，然后思考：抱怨声最大或表现得最乐观的人身上有哪些东西是值得企业或我们自身学习的？

 

　　6. 出去走走

 

　　当业务停滞不前时，创新者有时会走出自己的办公室，探访“客户”，这些人可能是自己手下的雇员、专注于公司业绩的同事，也可能是购买产品与服务的消费者。造访不同的环境至关重要，因为一切行为都是在丰富的社会文化环境中发生的。如果你一直独坐在办公桌前，就不可能了解其他人的所思所想。一直以来，设计师以及产品研发人员都明白扮演人类学家的重要性。

 

　　几年前，财务软件公司Intuit的一位经理珍妮弗·哈格里夫斯（Jennifer Hargreaves）接到一个任务：开发一个适用于非营利性组织的新版本QuickBooks。她采取的第一步是到当地福利机构做志愿者。她花了几个月时间帮助福利机构管理账目，使自己完全融入新环境中。之后她发现，营利性与非营利性组织的财务管理流程存在很大差异，后者的重心在于筹款，而非销售；在于捐赠者，而非顾客。这种实地考察式研究启发了她。在全新的QuickBooks Premier非营利组织版本中，她添加了几个附加功能，例如分别追踪捐赠、许诺拨款、特别经费，并将开销按照特定项目分配。这一软件自上市以来获得了积极的反馈及良好的销售业绩。

 

　　7. 类比

 

　　一些团队、业务部门、公司或者产业已经采纳了新点子或系统，但这些创新尚未应用于其他领域。你能否引进这些创新，哪怕它来自与自己不沾边的领域？

 

　　格雷格·兰布雷希特（Greg Lambrecht）受到外科手术的启发，发明了Coravin取酒器。格雷格毕业于麻省理工学院工程系，也是一位品鉴红酒的行家。当他每次费力拔开酒瓶塞，却不能一晚上喝光时，只能眼看好酒氧化变质，这使他非常沮丧。如果能在完好保存一瓶酒的同时取出一杯来喝，岂不美哉？他知道外科大夫能够利用超细针管降低外科手术的破坏性，于是他思考，类似的针管能否用于瓶中取酒。他花了10多年时间尝试并不断完善这个想法。尽管过程充满挫折，他的产品Coravin取酒器最终全面上市并且广受好评。

 

　　我们给创新者提出的建议是，广泛地向不同的行业与职能部门取经，寻找可以移植到本领域的相似点。毕竟，创新并不总是要创造新事物，有时也是一种再创造的能力。不管物件原本的目的如何，能够灵活使用在新情景内就是创新。很少有人能凭空找到新点子，我们大多数人需要这7种特定路径来激发想象力。