企业管理者经常会碰到人力资源决策的难题，比如，招聘一个人，是应该看重她的能力还人品呢？如果看中一个人的人品，怎么考查？晋升员工，是应该看重他的业绩还是忠诚度？用好一个人，是用人所长还是培养所短？留住员工是利益重要还是激励更重要……企业经常存在这样的情况，特别看好的一名员工，给了较好的职位，给了较好的待遇，给了较好的激励，也很信任，但员工却做不出理想的业绩，企业怎么办？甚至有一天，员工提出了离职，企业又该怎么办？是留还是不留？

　　根据项目计划，职业咨询师在第一阶段主要对客户安排的重点人员进行访谈，在客户安排的访谈人员中，有一名叫张山（化名）的员工，目前在公司担任市场中心副总监，主管客户服务与系统维护，资料显示过去曾是公司研发中心常务副总监，客户特别叮嘱我们要多和张山沟通一下。同时，项目组在前几天对研发中心员工的访谈中，也有员工谈起张山，对他的技术能力表示认可。

　　印象中的张山，40多岁，光头，外表朴素甚至有点土，第一印象是不善言谈，说话略有点结巴，但看得出是一个有点特别的人。在访谈中，我们首先与他沟通了关于市场中心客户服务方面遇到的管理问题和他对公司的一些想法，他谈得不多，并提到自己刚到市场中心工作，角色还没有转换过来，对市场确实还没有太多的想法。

　　于是我们很自然与他沟通了关于公司研发管理的话题。令人印象深刻的是，当我们刚刚问到研发管理的问题是，他马上像变了一个人一样，开始滔滔不绝，结巴也不明显了。

　　他特别讲到公司前两年的技术规划都是他负责完成的，为此他付出了大量的努力。在谈到对公司研发管理的想法时，他认为公司目前实力不够强，研发管理暂时还做不到很规范。在谈到对公司研发规划的想法时，他认为公司未来应研发与民用相结合的产品，比方智能家居，而且应马上去做，同时他知道竞争对手已经在做，对公司还停留于关注阶段表示不解。

　　当谈到他个人的发展时，他对公司目前对他的安排表示接受，但同时认为这样难以发挥个人能力，他更希望自己能做创新性的、挑战性的工作，明确表示研发还是更适合他。同时，他也表示，对公司很认可，不然不会接受公司的安排。他认为，公司很多人进进出出，能够沉淀下来的，应该都是对公司认可的人。

　　最后，他表示，尽管公司不让他负责研发了，但他还是想继续一个人把智能家居产品研发完成，他认为这是公司未来发展的方向，因为公司给了他股份，他认为自己有义务这样做。

　　从张山的描述看，职业规划师认证培训老师知道张山对公司有深厚的感情，对研发情有独钟，个人能力也得到员工的认可，公司给了他股份证明公司对他也认可，那么公司为什么还要调整他做市场呢？这个决策到底对不对呢？我们需要向公司进行求证。

　　如果公司觉得张山不能胜任研发副总监职位，调整他担任市场副总监，只是给他提供一个机会，希望他能够胜任另一个职位，就会出现目前的情况，张山对公司的安排并不理解，出现对现职位不认可，绩效会更差，从而造成张山职业生涯停滞不前的现象。可以说，这样做，无论对公司还是对张山本人，都没有好处。

　　但如果公司仍然认可张山的研发能力，调整张山到市场中心担任副总监，只是出于培养他在市场方面的能力而暂时轮岗，公司希望张山通过在市场中心轮岗工作一段时间以后，能够回到研发中心努力推出可以推向市场的产品，取得公司满意的绩效。如果是这样，我们相信无论对公司还是对张山，未来都是值得期待的。

　　通过张山的例子，职业规划培训机构看到，企业在做人力资源决策时，需要从员工胜任力和绩效两方面同时考虑。公司调整员工岗位，其目的最终是为了员工能够更好地完成绩效或提高员工胜任力。如果不能正确进行人力资源决策，无论对公司还是对员工本人，都会造成伤害。

　　同样，我们应用人力资源决策模型，还可以针对新员工。如果企业新引进一名能力较强的员工，应对员工进行适当的培训，加强员工对公司战略、管理、绩效的理解和认识，必然会帮助员工尽快做出绩效。

　　通过人力资源决策模型，我们还可以对企业招聘新员工、员工晋升与保留提供依据。企业在招聘一名新员工时，应根据岗位胜任力模型对员工进行考核，选择胜任力高的员工进入企业，并通过培训帮助员工尽快做出绩效；而对于胜任力高，绩效好的员工，企业应予以晋升与保留，为员工提供发展机会。

　　职业规划需要行业领域专攻的专家，没有任何一个专家能够擅长所有行业，所以职业规划需要有来自各行各业的专家人士来提供咨询。向阳生涯专家来自各行各业知名企业的高管，具有职场成功经验，为顾客提供服务都是领域内最擅长的专家。若你有需要进行职业规划咨询服务请点击【在线咨询】，我们将为您提供针对您的个性化职业规划方案。